Förändringskurvan: de fyra faserna och hur du leder dem

Ett nytt affärssystem ändrar mer än tekniken. Det ändrar hur människor arbetar, vem som äger vilken siffra och var besluten fattas. Därför går organisationen igenom samma reaktioner som vid andra stora förändringar. Förändringskurvan hjälper er att se var ni befinner er och vad som behövs just då.

Vad är förändringskurvan?

Förändringskurvan är en modell som beskriver de känslor och reaktioner människor går igenom när något stort förändras. Den bygger på psykiatern Elisabeth Kübler-Ross modell från 1969 och har sedan anpassats för förändringar i organisationer.

Kurvan går först nedåt. Förnekelse, ilska och oro följs av apati, och längst ner finns sorgen över det gamla arbetssättet. Sedan vänder den uppåt genom acceptans, förhandling och omställning till uppslutning kring det nya.

Reaktionerna är inte ett tecken på att något har gått fel. De kommer i alla stora förändringar. Det ledningen kan påverka är hur djup dalen blir och hur länge organisationen stannar där.

Därför spelar kurvan roll vid nytt affärssystem

Tekniken är sällan det som fäller ett systembyte. Det som avgör är om människorna börjar arbeta på det nya sättet.

När förändringen inte leds märks det snabbt. Medarbetare behåller sina Excelfiler vid sidan av systemet, data registreras på olika sätt i olika delar av bolaget och rapporterna går inte att lita på. Ingen säger emot på mötena, men ingen använder heller systemet fullt ut.

Ett affärssystem berör ekonomi, inköp, lager och försäljning på en gång. Fler roller påverkas samtidigt än i de flesta andra förändringar, och därför behöver förändringen ledas lika noga som den tekniska implementationen.

Förändringskurvans fyra faser

Kurvans reaktioner kan delas in i fyra faser. Varje fas kräver något eget av ledningen.

Reaktionsfasen: skapa tydlighet direkt

Förnekelsen kommer när förändringen blir konkret, ofta när beslutet om nytt affärssystem meddelas. Frågan som hörs mest är "varför ska vi byta, det fungerar ju?".

• Berätta varför. Förklara vad bytet ska lösa, med exempel från vardagen. "Månadsbokslutet ska ta fem dagar i stället för tolv" säger mer än "vi moderniserar".
• Visa vem som påverkas. Gå igenom vilka roller som får ändrade arbetssätt och hur. Ekonomi, lager och sälj berörs på olika sätt.
• Ge en tidplan. Säg när saker händer och när medarbetarna själva behöver göra något.
• Håll samma budskap överallt. När chefer säger olika saker uppstår rykten, och ryktena tar över.

Motståndsfasen: lyssna och visa nyttan

Motstånd är en naturlig del av ett systembyte. Det visar sig sällan som öppen kritik. Oftare märks det som tystnad, uteblivna svar och att gamla rutiner lever kvar.

• Lyssna på riktigt. Skapa sätt för medarbetarna att ställa frågor och säga vad de oroar sig för, och svara på frågorna.
• Visa nyttan för varje roll. Ekonomichefen vill se snabbare bokslut. Lagerpersonalen vill slippa räkna om saldot för hand.
• Låt dem prova. Workshoppar där medarbetarna testar systemet med egna exempel gör mer än presentationer.
• Stöd mellancheferna. Det är de som får frågorna först. Ge dem svaren innan medarbetarna frågar.

Omställningsfasen: låt nyttan synas i vardagen

Botten är passerad när medarbetarna börjar förhandla om hur systemet ska användas i stället för om det ska användas. Nu ska acceptansen bli vana.

• Använd de som kommit längst. Medarbetare som snabbt lär sig systemet blir de bästa ambassadörerna. Låt dem visa kollegorna.
• Anpassa uppföljningen. Mät det nya arbetssättet, inte det gamla. Annars belönas rutinerna ni försöker lämna.
• Utbilda per roll. Riktad utbildning i det som varje roll använder ger mer än en genomgång av hela systemet.
• Berätta om framstegen. Visa vad som redan fungerar, till exempel att fakturorna nu matchas automatiskt.

Engagemangsfasen: följ upp och gör det nya till vana

Uppslutningen kommer när systemet är en självklar del av vardagen. Då återstår det som ofta glöms: att se till att effekten faktiskt kommer.

• Följ upp mot målen. Kontrollera att det bytet skulle ge också syns i siffrorna.
• Justera processerna. Det mesta går att göra bättre när alla har arbetat i systemet en tid.
• Gör det nya till standard. Ta bort de gamla filerna och rutinerna, så att ingen kan gå tillbaka.
• Dela resultaten. När organisationen ser att förändringen gav något blir nästa förändring lättare.

Förbered organisationen innan bytet

Förändringskurvan går inte att undvika, men den går att korta. Det mesta av arbetet görs innan systemet tas i bruk.

1. Kartlägg vilka roller, ansvar och processer som påverkas.
2. Sätt mål som går att mäta, till exempel hur lång tid bokslutet ska ta eller hur ofta lagersaldot ska stämma.
3. Se till att ledningen står enad och syns i förändringen.
4. Planera utbildningen per roll.
5. Bestäm hur ni ska följa upp användningen och datakvaliteten när systemet är igång.

Mätbara mål gör också kurvan synlig. När ni vet vad bytet ska ge kan ni se när organisationen har nått engagemangsfasen, och inte bara tro det. Så går en implementering av affärssystem steg för steg hos oss. Läs också om att implementera nytt affärssystem och om när det är dags att byta affärssystem.