När allt i projektet känns viktigt blir inget klart. Så fungerar MoSCoW, Eisenhower och tre andra prioriteringsmodeller, och när du väljer vilken.
Kort svar
Prioritera efter vad projektet ska uppnå och vad teamet faktiskt hinner, inte efter vem som hörs mest. MoSCoW sätter gränsen för vad som ska med, Eisenhower sorterar din egen vecka och värde mot insats visar var du börjar. Det viktiga är att prioriteringen gås igenom varje vecka.
Innehåll
Ett projekt har sällan för lite att göra. Det har för mycket som känns lika viktigt. Kunden vill ha en ändring, ledningen vill ha en rapport och teamet har tre leveranser samma vecka. Utan en gemensam modell vinner den som hörs mest, och det viktiga skjuts fram en vecka till.
Här går vi igenom fem prioriteringsmodeller som används i projekt, vad var och en är bra på och hur du väljer.
Varför prioriteringen spricker
De flesta projekt har en prioriteringslista. Den spricker sällan för att listan är fel. Den spricker för att ingen använder den när något nytt dyker upp.
Det brukar finnas tre orsaker:
- Ingen äger beslutet om vad som ska bort när något nytt ska in.
- Listan visar uppgifter men inte hur mycket tid teamet har.
- Prioriteringen görs vid projektstart och gås aldrig igenom igen.
En modell löser inte det på egen hand. Men den ger teamet ett gemensamt språk för samtalet om vad som ska göras först.
MoSCoW sätter gränsen
MoSCoW-metoden delar in krav och uppgifter i fyra grupper. Den används mest i början av ett projekt eller inför en ny etapp, när omfattningen ska bestämmas.
- Must have (måste ha): det projektet inte klarar sig utan. Saknas något här är projektet inte klart.
- Should have (bör ha): viktigt, men projektet fungerar utan det en tid.
- Could have (kan ha): önskvärt om tid och budget räcker.
- Won't have (ska inte ha nu): det ni medvetet väljer bort i den här etappen.
Styrkan ligger i den sista gruppen. Att skriva ner vad projektet inte ska göra sparar fler diskussioner än någon annan lista. Lägg den i projektets startdokument och hänvisa till den när nya önskemål kommer.
En vanlig fälla är att allt hamnar under Must have. DSDM, metoden som MoSCoW kommer från, rekommenderar att Must have tar högst cirka 60 procent av insatsen. Då finns det utrymme när något tar längre tid än planerat.
Så löser vi det
Visma Severa visar lönsamheten medan projektet pågår
Projektsystemet för konsultbolag, arkitekter och byråer, med resursplanering, tid och fakturering i samma flöde.
Eisenhower skiljer brådskande från viktigt
Eisenhower-matrisen sorterar uppgifter efter två frågor: är det viktigt, och är det brådskande? Det ger fyra rutor.
- Viktigt och brådskande: gör det nu.
- Viktigt men inte brådskande: planera in det. Här ligger det som flyttar projektet framåt.
- Brådskande men inte viktigt: delegera eller gör det snabbt.
- Varken viktigt eller brådskande: stryk det.
Matrisen passar bäst för din egen vecka eller ett litet team. Den tar tio minuter och kräver inget verktyg. Den andra rutan är den som oftast blir lidande, eftersom brådskande saker alltid tränger sig före.
Värde mot insats visar startpunkten
Placera varje uppgift efter hur stort värde den ger och hur mycket arbete den kräver. Det ger fyra grupper.
- Högt värde, låg insats: börja här.
- Högt värde, hög insats: planera noga och ge dem tid.
- Lågt värde, låg insats: fyll luckor med dem.
- Lågt värde, hög insats: stryk dem.
Modellen fungerar bra när backloggen är lång och idéerna många. Det svåra är att bedöma värdet ärligt. Fråga vad uppgiften ger kunden eller affären, inte hur rolig den är att göra.
Kano-modellen utgår från kunden
Kano-modellen kommer från produktutveckling och utvecklades av Noriaki Kano på 1980-talet. Den delar in funktioner efter hur de påverkar kundens nöjdhet.
- Basbehov: det kunden tar för givet. Det ger ingen extra nöjdhet, men saknas det blir kunden missnöjd.
- Uttalade behov: det kunden ber om. Ju bättre det fungerar, desto nöjdare kund.
- Outtalade behov: det kunden inte väntar sig men uppskattar när det finns.
I ett kundprojekt hjälper Kano dig att se till att basbehoven är klara innan teamet lägger tid på det som imponerar.
Affärsmålen avgör ordningen
Den femte modellen är en ordning snarare än en matris. När två saker krockar avgör en fast hierarki:
- Bolagets mål. Det som stöder affärsplanen går först.
- Kundens behov. Därefter det kunden behöver för att projektet ska ge effekt.
- Teamets och individens mål. Sist det som är viktigt för teamet men inte för affären just nu.
Hierarkin gör det lättare att säga nej utan att det blir personligt. Beslutet följer en ordning som alla känner till.
Så väljer du modell
Modellerna konkurrerar inte. De passar för olika beslut.
| Modell | Bäst för | Tar tid |
|---|---|---|
| MoSCoW | Omfattningen vid projektstart eller ny etapp | Ett möte |
| Eisenhower | Din egen vecka eller ett litet team | 10 minuter |
| Värde mot insats | En lång backlogg med många idéer | Ett möte |
| Kano | Funktioner i ett kundprojekt | Ett möte med kundunderlag |
| Affärsmålen | Krockar mellan två viktiga saker | Löpande |
Många team använder två: MoSCoW för omfattningen och Eisenhower för veckan.
Håll prioriteringen levande
En prioritering som görs en gång är inaktuell efter en månad. Gå igenom listan på ett fast möte varje vecka. Allt nytt som ska in får en plats, och något annat flyttas ut.
Lägg prioriteringen bredvid den tid teamet faktiskt har. Då syns det direkt om listan går att genomföra eller bara är en önskelista. Läs också om resursallokering i projekt och om projektmetoder. Finns projekt och tid i samma system, som i Visma Severa, ser du vad en ändring kostar innan du säger ja.
Vill du veta hur andra projektbolag arbetar? Läs guiden om varför de flesta projektbolag jobbar ineffektivt.