Ett nytt affärssystem ändrar mer än tekniken. Det ändrar hur människor arbetar, vem som äger vilken siffra och var besluten fattas. Därför går organisationen igenom samma reaktioner som vid andra stora förändringar. Förändringskurvan hjälper er att se var ni befinner er och vad som behövs just då.
Förändringskurvan är en modell som beskriver de känslor och reaktioner människor går igenom när något stort förändras. Den bygger på psykiatern Elisabeth Kübler-Ross modell från 1969 och har sedan anpassats för förändringar i organisationer.
Kurvan går först nedåt. Förnekelse, ilska och oro följs av apati, och längst ner finns sorgen över det gamla arbetssättet. Sedan vänder den uppåt genom acceptans, förhandling och omställning till uppslutning kring det nya.
Klicka på en punkt på kurvan eller på en fas för att läsa vad som händer och vad som behövs.
Förändringen blir konkret och många tänker att det ju fungerar som det är. Det hörs ofta när beslutet om nytt affärssystem meddelas. Svara med tydlighet: berätta varför ni byter och vad som händer när.
Frustrationen kommer när det går upp för folk att bytet verkligen blir av. Den riktas ofta mot ledningen eller projektet. Ta den på allvar och ge en tidplan så att det går att se vad som väntar.
Frågorna blir personliga: påverkas mitt arbete och klarar jag det nya? Visa vilka roller som får ändrade arbetssätt och hur, så minskar gissningarna.
Intresset sjunker och människor gör det de måste, inte mer. Motstånd syns sällan som kritik. Oftare märks det som tystnad, uteblivna svar och att gamla rutiner lever kvar. Lyssna på riktigt och låt medarbetarna prova systemet.
Längst ner finns sorgen över det gamla arbetssättet. Det är kurvans botten. Visa nyttan för varje roll och stötta mellancheferna, som får frågorna först.
Människor börjar se att förändringen inte går att undvika och att det finns något att vinna. Det är vändpunkten. Utbilda per roll så att acceptansen blir vana.
Frågan har blivit hur systemet ska användas, inte om det ska användas. Det är ett bra tecken. Använd de som kommit längst som ambassadörer och mät det nya arbetssättet, inte det gamla.
Det nya arbetssättet börjar sitta och vardagen löses i systemet. Berätta om framstegen, till exempel att fakturorna nu matchas automatiskt.
Systemet är en självklar del av vardagen. Då återstår det som ofta glöms: att se till att effekten faktiskt kommer. Följ upp mot målen, justera processerna och ta bort de gamla filerna och rutinerna.
Typiska reaktioner: Förnekelse, ilska och oro.
Det här behöver organisationen: Tydlighet om vad som händer och varför.
Typiska reaktioner: Apati och sorg.
Det här behöver organisationen: Att bli lyssnad på och få se nyttan.
Typiska reaktioner: Acceptans, förhandling och omställning.
Det här behöver organisationen: Utbildning och stöd i det nya arbetssättet.
Typiska reaktioner: Uppslutning.
Det här behöver organisationen: Uppföljning och att framgångarna syns.
Reaktionerna är inte ett tecken på att något har gått fel. De kommer i alla stora förändringar. Det ledningen kan påverka är hur djup dalen blir och hur länge organisationen stannar där.
Tekniken är sällan det som fäller ett systembyte. Det som avgör är om människorna börjar arbeta på det nya sättet.
När förändringen inte leds märks det snabbt. Medarbetare behåller sina Excelfiler vid sidan av systemet, data registreras på olika sätt i olika delar av bolaget och rapporterna går inte att lita på. Ingen säger emot på mötena, men ingen använder heller systemet fullt ut.
Ett affärssystem berör ekonomi, inköp, lager och försäljning på en gång. Fler roller påverkas samtidigt än i de flesta andra förändringar, och därför behöver förändringen ledas lika noga som den tekniska implementationen.
Kurvans reaktioner kan delas in i fyra faser. Varje fas kräver något eget av ledningen.
| Fas | Typiska reaktioner | Det här behöver organisationen |
|---|---|---|
| Reaktion | Förnekelse, ilska, oro | Tydlighet om vad som händer och varför |
| Motstånd | Apati, sorg | Att bli lyssnad på och få se nyttan |
| Omställning | Acceptans, förhandling, omställning | Utbildning och stöd i det nya arbetssättet |
| Engagemang | Uppslutning | Uppföljning och att framgångarna syns |
Förnekelsen kommer när förändringen blir konkret, ofta när beslutet om nytt affärssystem meddelas. Frågan som hörs mest är "varför ska vi byta, det fungerar ju?".
Motstånd är en naturlig del av ett systembyte. Det visar sig sällan som öppen kritik. Oftare märks det som tystnad, uteblivna svar och att gamla rutiner lever kvar.
Botten är passerad när medarbetarna börjar förhandla om hur systemet ska användas i stället för om det ska användas. Nu ska acceptansen bli vana.
Uppslutningen kommer när systemet är en självklar del av vardagen. Då återstår det som ofta glöms: att se till att effekten faktiskt kommer.
Förändringskurvan går inte att undvika, men den går att korta. Det mesta av arbetet görs innan systemet tas i bruk.
Mätbara mål gör också kurvan synlig. När ni vet vad bytet ska ge kan ni se när organisationen har nått engagemangsfasen, och inte bara tro det. Så går en implementering av affärssystem steg för steg hos oss. Läs också om att implementera nytt affärssystem och om när det är dags att byta affärssystem.